Кадровый менеджмент

«Золотой треугольник» стратегии

Бopис Тимoфeeвич Kyзнецoв
14 августа 2012 г.
При выборе стратегии руководители интуитивно ориентируются на те преимущества, которые получит предприятие в результате ее реализации. Но интуитивной оценки качества стратегий явно недостаточно для получения полной картины. Разработать стратегию помогут три связанных воедино элемента «золотого треугольника». Степень, в которой все три аспекта взаимодействуют друг с другом, в значительной степени определяет успех предприятия.

Бopис Тимoфeeвич Kyзнецoв, доктор тexнических нaук, пpoфессор кафедры менеджмента инвестиций и инноваций факультета менеджмента Российского экономического университета им. Г.В. Плexанова.

«Золотой треугольник» стратегииСтратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действия и размещения ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

Управление стратегией предусматривает выбор миссии, определение стратегии, анализ ее качества и реализацию. Понятие качества присутствует на всех этапах управления стратегией. На этапе выбора миссии и целей помимо вопросов «кто мы?», «чего мы хотим достичь?», «какие нормы и ценности мы применяем в отношении друг с другом и внешним миром?» руководитель предприятия или группа руководителей ставят перед собой также вопросы о качестве стратегии. Их заботит прежде всего эффективность деятельности предприятия в результате реализации выбранной стратегии.

При выборе стратегии руководители интуитивно ориентируются на те преимущества, которые получит предприятие в результате ее реализации. Но интуитивной оценки качества стратегий явно недостаточно для получения полной картины. Поэтому для оценок качества стратегий лучше всего пользоваться общеизвестными понятиями эффектов и эффективностей.

Разработать стратегию помогут три связанных воедино элемента «золотого треугольника»:

  1. рациональный анализ;
  2. предвидение будущего и интуиция;
  3. социальные процессы.

«Золотой треугольник» формируется за счет всех трех аспектов. В этом треугольнике один аспект ничего не значит без другого. Степень, в которой все три аспекта взаимодействуют друг с другом, в значительной степени определяет успех предприятия.

1. Рациональный анализ

Рациональный анализ проводится на основе строгих научных методов. В результате данного анализа формулируется желаемая конечная цель. В процессе рационального анализа пересматриваются действия, необходимые для достижения намеченной цели.

Рациональный анализ позволяет разработать стратегические подходы к процессу обучения. Корпорация только тогда конкурентоспособна, когда она может учиться быстрее, чем ее конкуренты.

В процессе рационального анализа может быть использован, например, подход Иденбурга, который выделил два направления развития стратегий:

  • концепция на цели;
  • концепция на процессе.

Четыре варианта развития стратегий по Иденбургу представлены в таблице.

Таблица 1.
Концепция на цели
Сильная Слабая
Концепция
на процессе
Сильная Дополнительная логика Процесс обучения
Слабая Рациональное планирование Спонтанная стратегия

Концепция на цели — это степень сосредоточения стратегического развития на местоположении корпорации в будущем. Если это сильная концепция, то фирма будет постоянно преследовать поставленную конечную цель, а будущая цель — постоянно диктовать современные тактические цели с позиций желаемого будущего. Если же концепция на цели слабая, то логические объяснения будут развиваться постепенно от настоящего к будущему.

Концепция на процессе — это степень сознательного общения друг с другом людей, занятых общим делом, для получения правильного представления о будущем и способах его достижения. Результат здесь имеет вторичное значение.

Сильная концентрация на процессе и на цели приводит к дополнительной логике. Именно это сочетание является основным лейтмотивом для управления изменениями. Большое количество творческих людей, вовлеченных в создание стратегии, ориентированной на желаемое местоположение компании в будущем, поможет с большей вероятностью получить требуемый результат.

Слабая концепция на процессе и сильная на цели соответствуют рациональному планированию. В этом случае мало внимания обращается на сознательное общение людей друг с другом, а все силы сосредоточиваются на формировании желаемого положения корпорации в будущем.

Сильная концентрация на процессе и слабая на цели позволяет людям, сознательно занятым общим делом, учиться в процессе работы управлять конкурентоспособностью корпорации.

Спонтанная стратегия имеет место при слабой концентрации на процессе и на цели.

2. Интуиция предпринимателя

Интуиция предпринимателя — это инстинкт, основанный на особом способе восприятия жизни. Предприниматели, добивающиеся особых успехов в своей деятельности, обладают, согласно Ансоффу, повышенной чувствительностью к слабым сигналам. Эта способность — главная черта в деятельности предпринимателя. Однако многие обладают повышенной чувствительностью к слабым сигналам, но немногие могут ею воспользоваться. Поэтому для реализации своих идей, разработанных на основе обработки слабых сигналов, предприниматель должен обладать «одержимостью» и большой энергией. Вдохновение никогда не должно покидать его во время их реализации.

Используя свою способность воспринимать слабые сигналы и выслушивая мнение хорошо осведомленных людей, предприниматель собирает полученную информацию воедино, обнаруживает скрытые от всех связи, вопреки общепринятому мнению все воспринимает по-другому и идет своим путем.

Однако описанный дар предпринимателя может ему помешать.

Первая опасность заключается в огромном количестве идей, сгенерированных предпринимателем. Порой ему бывает трудно выбрать из них лучшие. Он «тонет» в своих идеях. Поэтому предпринимателю наряду с интуитивными способами отбора идей необходимо использовать рациональные методы выбора, т.е. подключать к работе рационально мыслящих людей. Они помогут выбрать из предложенных предпринимателем идей наиболее верные направления развития бизнеса. Стратегический процесс управления — идеальное средство для этих целей.

Вторая опасность связана с тем, что предприниматель лучше других разбирается в созданных ими идеях и поэтому ему трудно осуществить делегирование. От небольшого бизнеса до многонациональной корпорации предприятие проходит несколько стадий. Каждая стадия требует определенного типа лидерства. Предприниматель, который блестяще руководил предприятием на первой стадии, может не подойти для руководства на второй. Во время перехода от стадии к стадии возникает новый стиль лидерства, новая культура. Если при переходе к новой стадии предприниматель, не готовый к новому стилю лидерства, не сумеет делегировать часть своих полномочий более подготовленным для руководства людям, то возможен глубокий кризис.

3. Социальные процессы

Социальные процессы корпорации выражаются прежде всего в социальной ответственности.

Основной чертой социальной ответственности является добровольно проявляющаяся готовность делать больше, чем просто соблюдать законы. Это означает, в частности, что предприниматель должен заниматься общественно полезной деятельностью, которая не вменяется ему в обязанность законодательно, и не совершать предосудительных с точки зрения морали поступков, за которые не предусмотрено юридической ответственности.

Социальные процессы направлены на интеграцию корпораций с обществом. Общество нуждается в сотрудничестве с корпорациями для решения проблем, которые выходят за рамки деятельности правительства.

Работники должны быть полностью осведомлены обо всех социальных действиях, выполняемых их компанией, и иметь полное представление не только о современных, но и отдаленных последствиях ее социальной политики (например, как разрабатываемая новая технология скажется на экологической обстановке).

Социальные процессы выполняют три функции:

  1. Сбор и обработку информации о различных точках зрения как высшего руководства, так и специалистов более низких уровней управления;
  2. Поддержку работниками корпорации высшего руководства. Для того чтобы люди поддерживали руководство, прежде всего, не нужно их ставить перед свершившимся фактом. Надо попросить людей о сотрудничестве;
  3. Стратегическое обучение. Работники учатся на результатах работы. Должна существовать обратная связь между результатами работы и работниками компании.
Бopис Тимoфeeвич Kyзнецoв
Элитариум

Первые среди равных - Николай Александров
Николай Александров

статьи

Пять примеров иностранных стартапов в России
Одни приехали сюда за легкими деньгами, другие по любви, третьи от безысходности. Но так или иначе все они делают успешный бизнес в России, потому что подходят к российскому клиенту с новым, европейским стандартом.

Есть ли бизнес на рынке ценных бумаг?
1. Как оценить стоимость брокерского бизнеса? Из чего складывается его суммарная оценка и каков вес каждой составляющей: клиентов, команды, бренда? Какие еще активы учитываются и каким образом? 2. Какие тенденции по покупкам/продажам бизнесов, на Ваш взгляд, будут складываться в данном сегменте в ближайшее время в России? Какие факторы могут способствовать данным тенденциям?

и не только

Арьян де Йонгсте, Philips в России и СНГ: Инновации всегда будут краеугольным камнем нашей стратегии
В построении бизнеса Philips еще многое требует модернизации и оптимизации. Однако возможности для развития компания использует на полную мощность. О том, как это происходит, читайте в нашем интервью с Арьяном де Йонгсте, генеральным директором Philips в России и СНГ.

Универсальный солдат
У вас проектный бизнес? Хотите, чтобы он работал как часы? Как сделать его максимально эффективным? О внедрении корпоративной системы управления проектами, универсальной для компаний из разных сфер бизнеса, которая будет стоять на страже результативности, читайте в интервью ведущего российского специалиста по управлению проектами, генерального директора компании «Богданов и партнеры» Вадима Богданова.