Кадровый менеджмент

Совершенствование корпоративной культуры предприятия авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов

А. О. Блинов, д. э. н., профессор, Всероссийский заочный финансово­экономический институт; И. Б. Выпряжкина, к. псих. н., доцент, Международная академия бизнеса и управления
15 августа 2012 г.
В современных условиях процесс реструктуризации предприятий становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность, но и выживание предприятия. За последние десятилетия практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Реструктуризация предприятия — это широкий круг мер, направленных на повышение экономической эффективности и рыночной конкурентоспособности. Это не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, то есть именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Анализ показал, что процесс реструктуризации многих предприятий не достигает желаемых результатов из­за недостаточного внимания к «мягким» инструментам реструктуризации, то есть к человеку, к системе отношений в коллективе, к социально­психологическому климату. Вместе это объединено корпоративной культурой. Только комплексный подход создает уверенное и стабильное развитие предприятия и обеспечивает синергетический эффект в процессе развития корпоративной культуры.

Сегодня развитая корпоративная культура является не только предметом привлекательности предприятия, но и средством создания в рамках предприятия такого социально­экономического пространства, которое обеспечивает успешность намеченных изменений, наивысшую производительность и лояльность сотрудников. В этой связи важно целенаправленно формировать лояльность сотрудников, обеспечивающую возможность эффективного внедрения изменений в деятельность предприятий.

Ключевыми показателями в деле управления лояльностью могут стать шесть факторов лояльности: 1) стабильность кадров (текучесть); 2) справедливость мотивации, удовлетворение ожиданий; 3) уважение, поддержка руководства; 4) достижение, рабочая атмосфера; 5) развитие, возможность роста; 6) вера в компанию, идентификация себя с компанией.

Эти критерии очевидным образом характеризуют меру соответствия предприятия своему видению, внешнему соответствию своему предназначению, его целостность. Они также представляются мерой «внутреннего согласия предприятия с собой».

Высокая лояльность — это не что иное, как высокий уровень соответствия предприятия своей миссии, заявленным ценностям, корпоративной культуре в целом. В результате проведенного исследования предложена методика повышения уровня лояльности персонала, соответствующего изменениям корпоративной культуры предприятия.

В качестве объекта были рассмотрены предприятия ОАО «ОАК» и ОАО «РСК «МиГ» авиационной промышленности. Преобразования в области управления авиапромом осуществлялись в разнообразных организационно­правовых формах еще с конца 80­х годов прошлого века. Стратегическая линия в развитии ОПК сегодня — объединение предприятий ОПК в холдинги по общим отраслевым оборонным направлениям. Реструктуризация является одним из рычагов реформирования ОПК, и сегодня определены ее основные направления. Во­первых, это оптимизация управления путем сокращения общего числа подведомственных предприятий и организаций за счет регулируемых антикризисных процессов, объединения однопрофильных предприятий, регулируемое акционирование. Во­вторых, это создание крупных многопрофильных интегрированных структур (государственных холдингов, государственных акционерных компаний, финансово­промышленных групп) по функциональному и территориальному признаку. В­третьих, концентрация государственного заказа на ограниченное число профильных предприятий.

В рамках изучения доминирующих характеристик корпоративной культуры авиационных предприятий нами был выбран вектор ее изменения от сочетания «авторитарная­технократическая­инновационная» к «демократической­гуманистической­инновационной».

Практическая сторона вопроса была обусловлена необходимостью разработки эффективных программ развития авиационных предприятий, реализация которых не встретит сопротивления, то есть персонал проявит лояльность к обновленным базовым ценностям и установкам корпоративной культуры.

Анализ частных коэффициентов и фокус­группа с ключевыми топ­менеджерами авиационных предприятий выявили следующие основные недостатки в работе по формированию корпоративной культуры и повышению лояльности:

  • отсутствие утвержденного корпоративного кодекса;
  • «устаревшая» система адаптации работников;
  • отсутствие сопровождения адаптации человеческого ресурса и обучения новых работников с позиции лояльности корпорации;
  • непрозрачная система стимулирования работников, непонятное для них распределение привилегий, бонусов и дополнительных выплат;
  • отсутствие комплексной системы нематериальной мотивации работников;
  • недостаточность мер по профилактике конфликтов;
  • отсутствие комплексной системы по формированию и развитию кадрового резерва организации;
  • неполное выполнение программ подбора и найма человеческого ресурса, пропуск некоторых процедур (например, проверки рекомендаций или сведений о кандидате в службе безопасности);
  • отсутствие мониторинга текущего уровня лояльности сотрудников;
  • недостаточность затрачиваемых ресурсов на адаптацию, обучение и переподготовку кадров.

Для совершенствования корпоративной культуры и повышения лояльности работников авиационных предприятий необходимо:

  • сформировать кадровую политику на основе стратегии реорганизации корпорации, в зависимости от желаемых ценностей корпоративной культуры и частных показателей лояльности;
  • создать комплексную процедуру подбора, найма и адаптации человеческого ресурса. Для нового работника рекомендуется составлять план работы на период испытательного срока и назначать для него наставника;
  • обеспечить прозрачность системы оплаты труда и распределения бонусов, что повысит уровень лояльности персонала, а также снизит вероятность возникновения угроз корпоративной культуре;
  • разработать систему формирования кадрового резерва. Принятие справедливых решений о назначении на вышестоящие должности является дополнительной нематериальной мотивацией работников и повысит их лояльность по отношению к корпорации;
  • минимизировать вероятность возникновения угроз корпоративной культуре и конфликтов в коллективе в случае увольнения работника;
  • проводить командообразующие тренинги и выездные мероприятия с целью улучшения социально­психологического климата в коллективе;
  • создать внутреннюю почту, с помощью которой каждый работник сможет отправить свои замечания, рекомендации, пожелания руководителю корпорации.

Для всех подразделений рекомендуется проведение регулярного мониторинга персонала и анализ значений как общего показателя лояльности L, так и отдельных его составляющих. Необходимо проводить расчет коэффициента L не реже одного раза в год.

В рамках тренинговых занятий и фокус­групп необходимо проводить обучение менеджеров по формированию лояльности и корпоративной культуры. Его суть сводится к тому, чтобы научить руководителей разного уровня самостоятельно строить работу с подчиненными в рамках выбранной системы ценностей, основываясь на принципах: доверия и сотрудничества; делегирования полномочий; эффективной оценки деятельности; конструктивной критики и обратной связи.

Предлагаемые нами рекомендации позволят своевременно вносить изменения в кадровую политику авиационных предприятий, минимизировать вероятность возникновения угроз корпоративной безопасности, конфликтов в коллективе и, как следствие, повысит лояльность персонала и эффективность деятельности предприятий в целом.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Колпаков С. К. и др. Аналитический доклад «Проблемы и перспективы развития отечественной авиационной промышленности». Межведомственный аналитический центр, февраль 2011 года. — www.minprom.gov.ru.
  2. Райхельд Ф., Тил Т. Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности. — М.: Изд­во «Вильямс», 2005. — 384 с.
  3. Стратегия развития авиационной промышленности на период до 2015 года — М., 2005. — www.minprom.gov.ru.
А. О. Блинов, д. э. н., профессор, Всероссийский заочный финансово­экономический институт; И. Б. Выпряжкина, к. псих. н., доцент, Международная академия бизнеса и управления
Журнал "Управление персоналом" Управление персоналом, июнь 2012 г.

Переговоры без поражения: Гарвардский метод - Роджер Фишер, Вильям Юри, Брюс Паттон
Роджер Фишер, Вильям Юри, Брюс Паттон

статьи

Аргументы для суда
Как правильно спорить с работодателем

Трудовые споры с работодателем зачастую сводятся к требованию работника взыскать в его пользу невыплаченную зарплату или ее часть.

По каким ценам продавать товары и услуги внутри холдинга
Когда в холдинге на внутригрупповые обороты приходится существенная часть реализации и затрат, без простого и понятного всем механизма трансфертного ценообразования не обойтись. В противном случае есть риск не уследить и доказывать свою правоту налоговикам. Более того, не исключено, что финансовые результаты отдельных предприятий группы будут искажены. Чтобы решить эту проблему, в ABI GROUP создали простую и логичную систему внутренних тарифов.

и не только

HR спешит на помощь, или Как персоналу пережить интеграцию
Внутри интегрируемых компаний царит всеобщий стресс: менеджеры ломают голову, как сохранить лучших и перестроить управление, персонал с ужасом ждет своей участи. Как с точки зрения HR-функции сделать объединение максимально безболезненным? Читайте интервью с Карэном Григорьяном, HR-директором «Крафт Фудс Рус».

Начальники попали в черный список
За долги по зарплате руководители получают запрет на должности

В России все чаще стала применяться к недобросовестным работодателям такая новая форма наказания, как дисквалификация. О специфике этой санкции и о том, почему, несмотря на экономическую стабилизацию, людям продолжают задерживать зарплаты, корреспонденту "РГ" на примере Центрального федерального округа рассказал заместитель Генерального прокурора РФ Владимир Малиновский.