Кадровый менеджмент

Анализ проблем систем управления персоналом в свете судебной практики

О.Н. Шинкаренко, заместитель директора RS Trans
19 июля 2012 г.
Втечение нескольких лет я отслеживал статистику судебных заседаний, в ходе которых рассматривались трудовые споры. Данная статистика показала, что выражение Альберта Эйнштейна «Бесконечны лишь Вселенная и глупость человечества. Хотя насчет первой у меня имеются сомнения» весьма ярко проявляется в системах управления человеческими ресурсами. Несмотря на возросшее количество и качество профессиональной литературы по управлению персоналом, наличия достаточного числа периодических изданий, оперативно дающих комментарии и разъяснения по различным аспектам работы с кадрами, уровень работы с трудовыми ресурсами продолжает желать лучшего.

Год за годом работодатели совершают одни и те же ошибки, раз за разом проигрывая споры в суде. По имеющейся статистике, не претендующей на глобальное исследование, но являющейся достаточно обширной, работниками выиграно более 95% исков к своим работодателям, в свою очередь работодатели выиграли лишь 13,7% исков к своим работникам1. Основными вопросами судебных разбирательств, инициированных работниками против работодателей, были (в порядке очередности количества случаев):

  • незаконное увольнение;
  • материальная ответственность;
  • выплата различного рода компенсаций;
  • рабочее время, оплата и нормирование труда;
  • предоставление отпусков (по беременности и родам, ухо ду за ребенком, учебных отпусков).

Приведенная статистика имеет отношение к компаниям, работающим в различных сферах бизнеса и абсолютно разных по размеру. Сложившиеся мифы о том, что в крупных компаниях, в том числе и иностранных, работают исключительно руководители - профессионалы высочайшего класса и что никто из работников не будет судиться с крупной компанией2, легко и непринужденно разбиваются о статистику судебных решений. Иски работников против крупных компаний выиграны в 100% случаев3. И все это даже с учетом того, что уже в ходе рассмотрения трудовых споров в судах крупные компании в 50% случаев (наконец-то понимая проигрышность своей позиции) начинали прилагать усилия к погашению конфликтов до вынесения судом решения. Причем это только вершина айсберга. Во многих случаях руко водство крупных компаний предпочитает расставаться даже с совершавшими хищения имущества или денежных средств работниками по-тихому, не вынося сор из избы, зная, что позиция компании, пусть даже абсолютно законная, не будет подкреплена документально4. Об этом знают все работники компании и извлекают для себя соответствующие уроки. Хорошие и добросовестные видят, что негодяй не наказан, и еще больше теряют доверие к руководству, начинают относиться к работе более прохладно, а нечистые на руку делают выводы о возможности продолжения безнаказанных хищений. Дальнейшие разговоры с сотрудниками со стороны высшего руко водства о высоком уровне корпоративной культуры и самой современной системе управления человеческими ресурсами теряют смысл. Ведь слова высшего руководства явно расходятся с делами.

Анализ имеющихся данных показал, что основными причинами (именно причинами, а не их следствием - например, незаконным увольнением работников) проигрыша дел в суде для компаний любой сферы бизнеса и любого размера являются:

  1. Некомпетентность высшего руководства в вопросах управления человеческими ресурсами, особенно с учетом требований российского законодательства.
  2. Отсутствие в компаниях компетентных и авторитетных руководителей кадровых подразделений, мнение которых высшее руководство не только выслушивает но и прислушивается и которым действительно руководствуется при принятии решений5.
  3. Неспособностью юридических подразделений компании обеспечить поддержку руководству и кадровым подразделениям при подготовке решений относящихся к управлению человеческими ресурсами.

Последняя причина ярко иллюстрируется следующим примером. Два года назад руководитель юридической службы управляющей компании крупного холдинга (более 12 000 работников) в присутствии руководителя управления человеческими ресурсами этого же холдинга при обсуждении локального нормативного акта, регулирующего трудовые отношения в компании утверждал мне, что Кодекс корпоративного поведения6 стоит выше всех федеральных законов, например Гражданского и Трудового кодексов РФ. Ну не знает этот до сих пор руководящей юридической службой «специалист», что указанный Кодекс содержит рекомендации по основным компонентам корпоративного управления:

  • принципам корпоративного управления;
  • вопросам создания и работы собрания акционеров, совета директоров, исполнительных органов, корпора тивного секретаря;
  • раскрытия информации об обществе;
  • контроля финансово-хозяйственной деятельности;
  • урегулирования корпоративных конфликтов и т. д.

И сам Кодекс корпоративного поведения не регулирует трудовые отношения и тем более не может стоять выше федеральных законов. На мой вопрос к руководителю управления человеческих ресурсов холдинга, почему он промолчал, услышав абсурдное заявление руководителя юридической службы, я услышал ответ: «Это не мое дело. В конце концов, у него юридическое образование и соответственно у него больший вес в глазах руководства».

Думается, что комментарии излишни. Рассмотрим более подробно некоторые перечисленные выше основные причины проигрыша компаниями трудовых споров в суде и основные вопросы судебных разбирательств.

О некомпетентности высшего руководства в вопросах управления человеческими ресурсами

Причинами такой некомпетентности являются:

  1. Занятие высших руководящих должностей исключительно на основе родственных и иных связей недостаточно компетентными работниками7.
  2. Отсутствие у большинства руководителей достаточных и систематизированных знаний и опыта не только в управлении человеческими ресурсами, но и в управлении вообще.
  3. Нежелание руководителей повышать уровень своего образования после занятия высших должностей8.

К сожалению, первая причина фактически непреодолима, а вторая и третья, не менее серьезные, преодолеваются достаточно трудно, встречая порой весьма ожесточенное сопротивление. Но на чем основана некомпетентность высшего руководства? Как ни удивительно - на существующей системе образования и сложившихся мифах о прекрасных и исключительно успешных западных системах управления9. На основе анализа программ обучения по направлению «управление персоналом» нескольких бизнес-школ и вузов РФ стало ясно, что слушателям этих программ в подавляющем большинстве случаев дается информация, колоссально оторванная от реалий российского законодательства10. Фактически берется некий материал из западного учебника по менеджменту и вставляется в учебную программу под видом передового западного опыта. Любой же, кто попытается оспорить такой подход, будет тут же объявлен ретроградом. То, что взятый материал либо является теоретическими изысками автора, либо привязан к некой компании, работающей в весьма специфических условиях, и не соответствует российскому законодательству, в расчет не принимается. Получив такое «образование», весьма дорогое, новоиспеченный руководитель стремится доказать приверженность всему новому и передовому (по его мнению) и начинает внедрять свои оторванные от законодательной реальности теоретические знания в практику управления. В этой ситуации ни кадровые, ни юридические службы, увы, не могут оказать помощь высшему руководству, поскольку не пользуются авторитетом и не могут оказать влияние на принимаемые решения или попросту сами некомпетентны (либо то и другое вместе взятое). А руководитель, одержимый идеей доказать всем, что он супер профессионал, идет напролом и готов записать в предатели интересов компании любого, кто выскажет какое-либо замечание. Такая же ситуация возникает при назначении на руководящие должности в компании граждан РФ, получивших образование за границей11 и не имеющих опыта работы в российских компаниях. Неизбежно возникают трудовые споры, завершающиеся всегда не в пользу компании. Как тут не вспомнить правило: «Ошибки руководителей чаще гораздо опаснее козней конкурентов»12.

Приход на высшие должности управленцев, не имеющих продолжительного и успешного опыта работы с персоналом и опирающихся на «суперсовременные» теории управления человеческими ресурсами, бессистемно-почерпнутые из иностранных учебников, которые, разумеется, освящены высокопарными словами об интересах бизнеса, работе в команде и высоком уровне корпоративной культуры, особенно усилился в последние 2—3 года. Катастрофически выросло количество руководителей с неуемной активностью постоянно все модернизировать, внедрять модные системы управления13, из-за чего модернизация представляет собой не осознанную необходимость с четкой целью и планом действий, а не контролируемый процесс модернизации самой модернизации. На этой почве раз рослась система компаний и одиночек консультантов-пустышек14, лихо осваивающих бюджеты, направленные на работу с персоналом, использующих пресловутые «самые-самые современные западные методики» и обещающих невероятный прорыв и успех в управлении человеческими ресурсами, но упускающих, что идет работа с людьми, с их успехами и недостатками, планами и достижениями, а не с безликими человеческими ресурсами или с бумагой, которая, как известно, все стерпит. И никого не заботит, что проводимые консультантами программы (тренинги) так же далеки от реального законодательства, как и программы бизнес-школ, о которых говорилось выше.

Решение перечисленных выше проблем - в рациональном и прагматичном подходе к назначению руководителей, выбору программ обучения (тренингов, семинаров и т.п.).

О незаконном увольнении работников

Экономический кризис показал, что очень многие руководители, считавшие себя эффективными менеджерами и гордящиеся некими профессиональными рейтингами от различных ассоциаций, банально не могут справиться со сло жившейся ситуацией. В благородном порыве сохранить стабильность компании за счет максимально возможного сокращения все видов расходов горе руководители первыми положили на алтарь борьбы с кризисом затраты на персонал15. При этом они, забыв о прежних громких словах о корпоративной культуре и лозунгах типа «Мы - команда», действовали любыми, чаще всего незаконными методами. Число случаев незаконного увольнения работников резко увеличилось. Основу сокращения затрат на персонал составило сокращение численности или штата работников.

Причем анализ проводившихся сокращений показал, что действительно вдумчивого подхода к этому не было. Фактически не использовались результаты аттестаций работников и аудита человеческих ресурсов , что позволяло сохранить действительно ценных специалистов.

Продолжение статьи читайте в журнале "Кадры предприятия" №2/2011


1 Во всех случаях проигрыш работодателем дел в суде связан с грубыми ошибками в подготовке и ведении кадрового и общего делопроизводства на предприятиях, нарушением законодательства при подготовке и принятии локальных нормативных актов, связанных с управлением трудовыми ресурсами.

2 Даже если законные права работника явно грубо нарушены.

3 Например, бывший директор кредитного департамента шведского банка «Свенска Хандельсбанкен» Дмитрий Шмырев через суд получил компенсацию от работодателя за незаконное увольнение.

4 Чаще всего это вызвано не столько осознанием руководством компании своих ошибок в управлении человеческими ресурсами, сколько желанием скрыть существующие проблемы от акционеров (инвесторов, учредителей) и поддержать часто дутый имидж, созданный хорошо оплаченными рекламными статьями в толстых глянцевых журналах и деловой прессе.

5 По имеющейся статистике в значительном числе компаний кадровые подразделения не привлекаются к разработке и оценке планов перспективного развития. Им отводится лишь роль исполнителей задач обеспечения компании человеческими ресурсами, и высшее руководство не задумывается над тем, что при разработке планов перспективного развития не проведена оценка реальной ситуации с человеческими ресурсами внутри компании и рынка труда вне ее. Такими действиями руководство компании показывает реальное отношение к одному из наиболее важных элементов достижения успеха — человеческим ресурсам.

6 Рекомендован Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг (распоряжение от 04.04.2002 № 421/р) для акционерных обществ, созданных на территории РФ в целях совершенствования управления акционерными обществами, обеспечения законных прав и интересов акционеров.

7 При этом абсолютно непонятно действительно ли интересами и главной целью любой коммерчес кой организации — достижением высокой прибы ли руководствуются акционеры (учредители), про двигающие эти назначения. Практика показала, что такие руководители абсолютно не интересуются сплочением коллектива, ежедневная и кропотливая работа с сотрудниками им быстро надоедает, хит рости управления подчиненными, с учетом всех причуд человеческого характера, с целью достиже ния новых успехов в бизнесе не занимают их нис колько, а само управление человеческими ресурса ми осуществляется ими от случая к случаю.

8 Сложилось мнение, что высшее руководство компании уже постигло все тайны управления и учиться чему-либо не обязано. Многие из таких руководителей имеют явно преувеличенное мнение о своих способностях и воспринимают предложение об учебе как личное оскорбление. Хуже всего то, что, забыв об интересах предприятия и корпоративной культуре, такие «обиженные» начинают подчас плохо замаскированную войну против кадровых подразделений, сделавших предложение об учебе.

9 «Нет менеджмента с Запада или Востока. Менеджмент или есть, или его нет». Э. Деверо.

10 Отдельно надо сказать о преподавателях программ в бизнес-школах. Лишь только 5% из них имеют опыт практической работы на должностях, связанных с управлением персоналом. Нет достаточного опыта практической работы и у подавляющего большинства консультантов. (Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000. Практ. пособие.: М., «Дело и Сервис», 2010. С. 70—72).

11 Лишь очень небольшое их число способно адаптировать свои знания к законодательству РФ. Подавляющее же большинство продолжает совершать ошибки связанные с незнанием местных условий и законодательства РФ.

12 В 2009 году потери от экономических преступлений в среднем в каждой немецкой фирме (численностью персонала свыше 500 человек) составили 4,29 млн евро. Это почти в четыре раза больше, чем в 2005 году. В каждом втором случае ущерб наносили руководители и топ-менед жеры (по данным PricewaterhouseCoopers).

13 Именно модные, а не реально соответствующие целям, задачам и возможностям предприятия, дающие возможность достижения преимущества и развития успеха.

14 Не может дать успеха тренинг (семинар), который проводит человек, не имеющий реального опыта практической работы. Если компания действительно ставит целью повышение качества работы, а не развитие теоретических знаний работников, которые когда-нибудь и где нибудь могут быть применены, именно сведения об опыте успешной практической работы руководителя тренинга следует проверять в первую очередь. Такой подход снимает значительную часть проблем, которые неизбежно возникают в управлении трудовыми ресурсами после тренингов, проведенных консультантами-пустышками.

О.Н. Шинкаренко, заместитель директора RS Trans
Журнал "Кадры предприятия"


статьи

Судебный взгляд на вопросы наследования
Пленум Верховного Суда РФ принял 29 мая 2012 года Постановление № 9 «О судебной практике по делам о наследовании».

Измерения культуры
В рамках исследования «измерений культуры», которое начал проводить наш сайт psycho.ru, мы знакомим наших читателей с тем подходом, который предложил голландский учёный Гирт Хофстеде для исследования особенностей национальных культур. В качестве первого короткого введения, описывающего «культурные шкалы» Хофстеде, наиболее подходящим нам показался материал сайта www.filippsapienza.com.

и не только

Мы отправляем молодых сотрудников в Германию, чтобы «покрасить их в бело-голубой цвет»
«Некрасивый самолет не полетит», — крылатую фразу знаменитого авиаконструктора А. Туполева можно считать негласным девизом всех успешных компаний, нацеленных на долгосрочный успех. Для эффективной работы компании важно все: от качества предлагаемых рынку продуктов и услуг до корпоративных отношений и рабочей атмосферы.

"Чаще всего информация утекает по дури"
Владелец компании InfoWatch Наталья Касперская рассказала президенту группы Qiwi Андрею Романенко, почему она продала акции "Лаборатории Касперского" и как компании теряют миллионы из-за ошибок секретарш.